选用育留汰，提升团队管理力

无论你是自己创业还是进入职场，到了一定阶段，都将需要有带团队的能力，而如果你现在已经拥有团队，那么可以自我审视下，是否有做到这几点。

在当下的商业世界里，商业模式固然重要，但核心战场已经是企业的组织力，也就是团队的力量，大企业衰落有很多原因，而团队管理一定是核心问题，随着职场进阶，不知道如果现在给你一个团队，你会如何管理?

我有句口头禅，万事背后必有道理，绝大多数人不是天才，而是遵循流程，组织建设的流程我总结为:招人、用人、培养人、留住人、淘汰人五点，下面逐一进行拆解。

同时，请管理者记住，组织建设这件事，首要负责人为团队的管理者，其次才是HR。

1）招人。

这件事为核心，尤其是在知识密集型行业，内部员工成长速度其实并没有那么快，而通过招聘可以不断引入高质量的新鲜血液，一个团队的好坏，从招人的时候基本已经定下基调。

可以说招人的重要性高达整体团队管理的五成至六成，而一大原则就是不要轻易下放招聘权。

大部分成功企业，从0到1，再到发展成数百人规模时候，都是创始人亲自面试招人，马云招的前台能成为副总裁，而行政主管招的前台最多也只能做到主管。

但组织规模变大时，创始人不能亲力亲为，为了防止文化、价值观的稀释，需要做到两点：第一，不能让新人参与招聘面试；第二，使用多层面试筛选，如阿里、字节跳动这些企业，基本都是4 轮面试，以此来保障面试人员的质量。

2）用人。

让员工自发地工作，最重要的一点就是告知员工所做工作背后的意义，目标清晰，让团队成员有存在感，并且尽可能地按周期保持沟通，人尽其才地安排工作，并在具体工作上，对于新人给予固定流程，对于有经验的成员，给予授权，可按照自己的方式工作，不做具体限制，让员工自己有掌控感。

3）培养人。

上面说了知识密集型行业主要精力会放在招人上，而在人力密集型行业，核心则是培养人。企业要想持续发展，人才发展速度需要大于业务发展速度，在培养人一事上，也需要企业高管的亲自参与，培训的重要功效本就是提升凝聚力。

我一般推荐结构式的培养，学生为邀请制，对的人在对的时间去上对的课，师资方面80%为内部高管、20%为顾问，结合企业具体的问题，通过行动、思考去学习，将理 论与实践结合。

4）留住人。

关于留人的一大误区是仅在员工要走的时候，实际上留人的工作需要长期去维护，我们先看下员工离开会思考的点，一般为：当前满意度、未来发展空间、离职代价、新的待遇。

而围绕这几点，我们需要设置好个人晋升机制、信任与授权、保障绩效公平、建立员工反馈系统，以及随着业务发展提升核心人员的薪资待遇。而期权、递延奖金、违约金等都被视为金手铐，虽有效，但我建议放在其次。

5）淘汰人。

在整体的组织建设五角星中，除了招人以外，我认为第二重要的就是淘汰人，好的文化、价值观不是靠喊口号，而是通过淘汰机制让员工清晰地感知，哪些事不能做，以及我应该怎样工作。

但需注意在淘汰人之前，提前给予员工多次沟通改善的机会，而不是突然进行淘汰，毕竟淘汰人的目的，还是为了保障团队的成长。

以上跟你介绍如何打造强有力的团队，从五个维度出发，招人、用人、培养人、留住人、淘汰人，希望对于你带团队有所帮助，带领一个学生团队也是如此，也可从个人视角去看这个模型，会有不一样的收获。