研讨现场100问：行动计划的时间设置，对研讨成果落地非常重要

问：赵老师，研讨会举行得很顺利，在制订行动计划的时候，总感觉大家的节奏感没起来。比如，他们列出任务的截止时间都是某个月底或者季度末，要不就是某个月份。他们都是业务专家，我又不太懂业务，总觉得时间周期的设定哪里不对，在现场我应该做点什么吗？

参与式的研讨会与其它活动形式最大的差异点，就在于要有具体工作成果产出。

衡量该成果是否有效的标准之一，就是要看有没有一个设置合理时间节点的行动计划。

因为参与者不仅需要知道干什么，还要知道必须在特定的时限内完成什么，才真正能让行动计划有价值。

6Q模型

作为工作坊或研讨会的主持人，在现场如何通过紧盯行动计划的时间，帮助参与者在最后阶段，真正把策略落到实处呢？

大家可以参考我从实际经验中摸索出来的6Q模型：

Q1.没有“具体”日期的，要问一问；

Q2.时间都是月末、季度末的，要问一问；

Q3.时间跨度长的，要问一问；

Q4.涉及部门多的，要问一问；

Q5.涉及决策链条长的，要问一问；

Q6.输出成果是文件、制度的，要问一问；

下面具体解释一下：

Q1没有“具体”日期的，要问一问；

没有具体日期，通常会出现在未来行动不太确定的情况下。

往往说明参与讨论的人对这个行动并没有太大把握。比如只写2024年5月，即没有说明是5月份启动，还是5月份结束。弹性比较大，留的空间也比较多。最后大概率会出现延期或取消行动。

这个时候一定要追问，为什么是5月是启动还是获得成果？为什么不是4月或3月？具体的完成日期是哪一天？

问这些问题的目的，实际上是提示参与者再次思考行动的迫切程度，以明确设置该时间的理由是什么？

往往简单的追问之下，会引发参与者更多的反思，即便最后仍然确定是5月，但通过这轮追问，可以帮助大家重新对日期、策略、行事逻辑、重要工作顺序进行新一轮思考。

Q2所有日期都设定在最终期限的，要问一问；

人们习惯性地把大多数任务的截止时间都放在最后一天。

他们的假设是：多个任务在同一天完成，整体项目就完成了。

这实际上表现了两种态度：

其一，大家并没有真正思考任务之间的关联关系，而是盲目的进行了划分；

其二，缺乏对目标管理的深刻理解。目标管理最重要的是过程跟踪。如果每一个行动都要到最后期限才有结果，实际上给管理带来了巨大隐患，如果一切行动结果都要等到最后一刻，这对于管理者来讲太被动了。

所以，一定要避免把大多数任务完成日期设在最后一天，要有意识地留出一段时间，留出调整的空间和余地。

Q3时间跨度长的，要问一问；

行动计划时间跨度越长，越不可控。

遇到时间跨度比较长的，要追问一下原因是什么？

特别需要注意的是，一定要提醒大家设定关键事件里程碑，通过里程碑事件的设定与逻辑，可以清晰地看到该项任务时间设置的有效性。

Q4涉及部门多的，要问一问；

如果行动会涉及到多个部门的协同，需要请发起人进一步落实其他部门在时间上的承诺。

很多时候涉及到多部门协同项目的最终节点，往往不是由发起部门能够决定的，因此一方面发起部门要主动设定一个时间节点，即是给自己的压力也是一种挑战；另一方面，要在现场尽可能多地争取其它部门的支持和承诺。

这个动作，有条件的一定要在现场完成。借助现场的氛围和场域，同时领导也在的情况下，很多困难可以获得当场碰撞和解决。

Q5涉及决策链条长的，要问一问；

决策流程长，往往会涉及到几个层级的决策，如果涉及到上级公司的，可能时间会更加不可控。

所以，首先要有一个明确地结束项目、拿到结果的预设日期。虽然主责部门会以无法掌控领导决策周期，而不愿意明确具体时间。

这个时候，大家要一起评估事件的重要性。如果对公司经营很重要，那就一定要设定具体周期，然后共同思考：“我们大家可以做什么，去影响领导的决策周期”，大家一起群策群力。

这样做有益于团队成员了解困难与挑战，知道主责部门愿意做出承诺，避免了相互猜忌，上下同欲。

Q6输出成果是文件、制度的，要问一问；

如果行动的成果是文件、制度的，一定要追问两个方面的问题。

第一，该项行动的成果是某类文件、制度，那评估成果的标准是如何界定的？是总经理办公会审核通过，开始实施了？还是只是一个草案就认为该成果有效？

第二，形成文字版的制度、文件并不是最终目的。所有的文件、制度只有被执行了，才有价值。所以，我们的成果在规定时间中，只是一个文件制度的编写，还是要包括后续一定规模的运营、以及结果的评估？

这两个问题的追问，有助于帮助参加讨论的伙伴更加深度的思考与聚焦，从而推动成果的有效性。

表面上看“时间节点”是设置是否合理的问题，实际上却是评估组织风格、研讨效果的窗口，也从以下几个方面，帮助组织提升目标管理水平。

如何分配精力：有了明确时限的工作任务，自然会集中精力，开动脑筋；

如何协同组织资源：确定了达成共识的截止时间，便于组织内部资源相互调配，可以推动部门间的横向协同与拉通；

如何统一工作风格与节奏：如果完成目标没有具体时限，难免会精神涣散、松松垮垮。在员工看来，反正没有具体时间要求，慢慢干就好了，只要最终完成了就可以。

所以，千万不要小看“时间节点”的设定。这从另外一个侧面体现了参与者对于未来行动的思考与承诺程度。

一定角度上可以说：“没有时间限制的目标一文不值”。（全文完）